互聯(lián)網(wǎng)時代就是一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的u型彎道，拐得不好就翻車

2019-04-24 10:39:35來源：王冠雄

“拐大彎”是柳傳志先生創(chuàng)造的一個詞匯，這些年他總是頻頻提起這個詞。王冠雄則喜歡將柳老的這個新詞匯用在轉(zhuǎn)型上，因?yàn)樵谒磥恚ヂ?lián)網(wǎng)時代就是一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的彎道，轉(zhuǎn)型的路徑無非兩種——U型轉(zhuǎn)彎或L型轉(zhuǎn)彎。當(dāng)企業(yè)開始呈現(xiàn)下滑的頹勢，你若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成為一個上揚(yáng)的曲線;你若是拐得不好，就直接掉下懸崖——翻車了。

不轉(zhuǎn)型等死，瞎轉(zhuǎn)型找死。那么傳統(tǒng)企業(yè)究竟該怎么做，才能轉(zhuǎn)出漂亮的U型轉(zhuǎn)彎呢?8月29日-30日，吳曉波頻道移師上海，再辦實(shí)戰(zhàn)型大課“轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)：傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會”，樂視顧問、重創(chuàng)新創(chuàng)始人王冠雄，向你分享轉(zhuǎn)型觀點(diǎn)：傳統(tǒng)企業(yè)如何服下互聯(lián)網(wǎng)這劑良藥。

“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，開始呈現(xiàn)出一個至關(guān)重要的特征：重。” ——王冠雄

1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)重度融合

縱觀這些年發(fā)展勢頭迅猛的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不能再被簡單地理解為信息模式，而必須走到線下與實(shí)體經(jīng)濟(jì)重度融合，切入交易環(huán)節(jié)。

據(jù)悉，美團(tuán)今年的員工規(guī)模會超過百度，達(dá)到兩萬人，而其中一大半的人在進(jìn)行地面推廣。京東商城的地面物流越來越重，也正因如此，京東撼動了以往被認(rèn)為不可能被撼動的電商帝國——阿里巴巴。而河貍家等幾家主打上門服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們的線下就更吃重了。

2、戰(zhàn)略上的重度垂直

我們常常可以看到BAT爭先恐后地入股或并購高德地圖、大眾點(diǎn)評網(wǎng)這類企業(yè)的新聞。這些企業(yè)雖然在量級上無法與BAT相提并論，但是他們能在自己的領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到絕對深入，不僅線上線下兼?zhèn)洌€擁有堅固的運(yùn)營壁壘，即便強(qiáng)大如BAT也無法撼動他們的地位，所以只能選擇或者說不得不入股做二股東，以保證在該行業(yè)內(nèi)的影響力。

反之，如果在戰(zhàn)略上無法做到重度垂直，那么在這個壟斷的時代，面對互聯(lián)網(wǎng)巨頭們幾億級別的用戶量，你根本毫無競爭力。

3、組織(文化)上的重度競爭

重度競爭，意味著企業(yè)內(nèi)部必須允許一定程度的資源浪費(fèi)，才能保證其進(jìn)化的可能性。在四月份深圳轉(zhuǎn)型大課上，淘寶營銷中心總經(jīng)理劉博曾說過，淘寶內(nèi)部創(chuàng)新的存活率不超過10%，這個數(shù)據(jù)背后是大量的“資源浪費(fèi)”，這往往是傳統(tǒng)老板無法接受的。

然而，想要實(shí)現(xiàn)基因突變，就必須依賴生態(tài)的重度競爭，來保證生命體得以延續(xù)。因此，百度呼喚狼性，阿里內(nèi)部搞“賽馬制”，騰訊QQ也沒想到自己會被同一個公司的微信給干掉。

所以，重度競爭的生態(tài)組織，是當(dāng)下企業(yè)呈現(xiàn)出的又一個重要特征。

4、重度連接和重度勢能

營銷層面，我們常說“勢能營銷”，就是讓用戶重度參與的營銷。互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是一個讓用戶發(fā)聲，互相渲染的技術(shù)工具。那些善于使用這個工具的人，就能夠讓用戶快速地參與到營銷中來，例如小米、雕爺。

產(chǎn)品層面，這個時代的產(chǎn)品必須是爆品，因?yàn)橐豢畋肪涂梢詸M掃千軍。但是爆品只是表象，它的本質(zhì)其實(shí)是企業(yè)和用戶重度連接的入口。“入口”是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個新名詞，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正是以爆品為入口，構(gòu)建企業(yè)完整的開發(fā)體系。

針對當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)的“重度”現(xiàn)象，王冠雄為企業(yè)轉(zhuǎn)型提出了“重創(chuàng)新”的方法。其中，打造入口級的產(chǎn)品是核心。

“互聯(lián)網(wǎng)是一劑良藥，但是即便是良藥，食用時也需講究方法。” ——王冠雄

王冠雄反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“重創(chuàng)新”必須立足于三個依據(jù)：第一，立足行業(yè)屬性轉(zhuǎn)型;第二，根據(jù)商業(yè)鏈條的邏輯去轉(zhuǎn)型;第三，根據(jù)企業(yè)自身DNA去轉(zhuǎn)型。王冠雄認(rèn)為，近些年在轉(zhuǎn)型上頗有成效的傳統(tǒng)企業(yè)，無疑都遵循了互聯(lián)網(wǎng)的“重度”特征，并將之運(yùn)用到了自己的商業(yè)模式中。

以海爾為例。

1、企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)變重

海爾這兩年連續(xù)裁員，把員工從9萬裁到了6萬，去掉了將近30%的人，就表現(xiàn)出這樣一個轉(zhuǎn)型特點(diǎn)：把公司做小，把生態(tài)做大。海爾的9萬人實(shí)際上都可以被視為“創(chuàng)業(yè)者”，由企業(yè)提供獨(dú)立的品牌，按照不同的業(yè)務(wù)單元分成一個個單獨(dú)核算的個體，看似散亂，其實(shí)是一種完美的自然生態(tài)，兼具多樣性和競爭性。

同時，海爾將原本的物流改造成了“車小微”，以APP管理員工，讓“在冊”員工變成了“在線”員工——他們通過APP自主進(jìn)入，自主搶單配送。

海爾原本的物流是“高峰期忙死，淡季閑死”，但是薪水卻一直是固定，而社會上其他小企業(yè)則要花高薪去聘用物流。但是通過車小微的改造，員工既可以接海爾的訂單，也可以接其他企業(yè)的訂單。企業(yè)的成本降低了，員工掙的錢翻了兩三倍。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造企業(yè)內(nèi)部，將呆板的工廠改造為類生態(tài)的環(huán)境。

2、海爾線下用戶的切入變重

車小微不僅改造了海爾內(nèi)部的生態(tài)環(huán)境，更改造了海爾與線下用戶的關(guān)系。

有一個小故事是這樣的：有個車小微的司機(jī)去送貨，但是因?yàn)橼s時間就遺漏了開機(jī)驗(yàn)屏的步驟，于是顧客就在APP上給他打了差評。以往，工作人員接收到顧客的反饋起碼要2~3天，但是這次，這位司機(jī)才剛走到路口，手機(jī)就“叮”的一聲接收到了“差評”通知。而一個差評，意味著APP將在接下去一天停止給你推送訂單。于是這位司機(jī)馬上調(diào)頭返回顧客家里道歉，希望可以恢復(fù)好評。企業(yè)和用戶的交互更有效率，相對應(yīng)地，其切入也就隨之變重，用戶黏度自然而然增高。

3、敢于嘗試勢能營銷

很多男性讀者應(yīng)該知道，在京東上有一本非常火爆的筆記本——雷神，其正是海爾旗下的品牌。最初，京東眾籌不贊成以“海爾”這一品牌進(jìn)行眾籌，因?yàn)榇蟊妼τ诤栕龉P記本多得是猶豫和懷疑。雷神的組員們聽了，心里挺不是滋味，也怕難以和海爾交代。誰料海爾卻很積極：“為什么不可以?你們是創(chuàng)客，你要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)市場的規(guī)律去玩，其他的你們都不用擔(dān)心。”于是，筆記本工作組大受激勵，開始討論給這款筆記本的新名字。恰好那段時間雷神系列電影大獲成功，這款游戲筆記本又是針對熱衷網(wǎng)絡(luò)游戲男性玩家的，于是取名雷神。推出以后，不僅這款筆記本大獲成功，其背后的海爾品牌也備受肯定。

從海爾的例子可以看出，轉(zhuǎn)型并不是休克式、完全推倒重來的，而更像服下“互聯(lián)網(wǎng)”這一劑良藥，用互聯(lián)網(wǎng)來治理、調(diào)試自己商業(yè)體中的沉疴舊疾。這就是王冠雄所理解的“互聯(lián)網(wǎng)+”。

標(biāo)簽： u型彎道互聯(lián)網(wǎng)時代